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Ateliers d'optimisation des processus

OPTA-S est aux côtés des organismes de la Sécurité Sociale depuis près de dix ans pour les accompagner dans leurs démarches de performance. Mobilisés depuis plusieurs mois dans la conduite opérationnelle des travaux d’optimisation de processus d’une douzaine de caisses du réseau, nous souhaitons dresser un premier bilan des chantiers que nous menons pour mettre en valeur les résultats obtenus et partager quelques pistes de réflexion.

L’optimisation de processus, un levier d’efficience pour répondre aux objectifs de performance

Dans un contexte où la raréfaction des ressources devient une réalité de plus en plus tangible, les exigences de performance sont aujourd’hui plus que jamais à l’ordre du jour. Les récentes décisions de l’Etat ainsi que la mise en place du dispositif SMI (Système de Management Intégré) de la CNAMTS chiffrent les objectifs. Les acteurs doivent activer de multiples leviers pour répondre aux nouvelles équations posées. Dans ce cadre, l’optimisation des processus apparaît comme un levier opérationnel adapté pour gagner en efficience dans les processus. Face à ces enjeux, les ateliers d’optimisation apportent une contribution notable.

L’optimisation complète les approches Qualité et Contrôle Interne en s’intéressant particulièrement à la manière dont les activités sont réalisées au sein des processus et dans les interfaces pour identifier de nouveaux gisements de productivité. Les interfaces génèrent une partie non négligeable des pertes de productivité : retards, en-cours trop importants, etc. Par exemple, sur l’instruction d’un dossier, l’organisation peut rencontrer les risques de ne pas instruire le dossier dans les délais, ou d’avoir une instruction défectueuse. L’approche d’optimisation va étudier l’ordonnancement des dossiers à l’entrée du processus, les délais d’acheminement, les temps d’attente entre les différentes tâches… Le regard proposé est innovant et permet de nouveaux gains.

Dans une caisse, le dispositif d’optimisation a ainsi permis de réduire les délais d’attente entre les phases de son processus de contentieux : relance, mise en demeure, envoi des huissiers. La réduction de ces délais d’attente a amélioré la performance du processus et la capacité à recouvrer les sommes en jeu.

Adaptable aux contextes des différents organismes, l’optimisation des processus est un levier de performance à la main des caisses locales. Un exemple : une CARSAT a bénéficié d’ateliers d’optimisation pour dynamiser sa démarche SMI en travaillant sur le taux de dossiers retraites retournés après contrôle de l’Agence Comptable. Sur les 75 % de dossiers contrôlés, 30 % étaient rejetés en première instance et 8 % l’étaient à nouveau après un aller-retour. L’objectif des ateliers menés était de diminuer la non-qualité produite par l’ordonnateur. Des leviers d’amélioration ont été identifiés par les participants aux ateliers. Parmi les 22 propositions formulées, 20 étaient à la main de la caisse et 19 validées par la direction sont actuellement en cours de déploiement.

La conduite d’ateliers d’optimisation de processus: une méthodologie efficace

Le format « Ateliers » est une approche efficace pour identifier des gains : proche des réalités du terrain, elle interroge le quotidien des agents opérationnels au-delà des modes de travail prescrits par les procédures et permet de dépasser les codes établis pour faire appel à la créativité et à l’imagination. En pratique, ces ateliers suivent une méthodologie éprouvée. Une fois le périmètre du chantier circonscrit, ils réunissent plusieurs acteurs internes, issus du management ou des équipes opérationnelles, pour identifier ensemble, sur un processus sélectionné, les gisements de productivité. Ces gisements font l’objet d’une analyse commune détaillée. Des cibles sont définies en termes de gains de performance. Des solutions de mise en œuvre sont ensuite proposées, discutées et détaillées. Les résultats sont évalués au regard des gains escomptés.

Les résultats d’atelier correspondent à des attendus très concrets et mesurables.  Par exemple, la conduite d’un atelier d’optimisation sur le processus de gestion des bénéficiaires d’une CPAM, qui se trouvait devant un enjeu important de stocks, a généré une réorganisation générale de la gestion de la production permettant de mettre en place des gains de productivité intéressants. Les délais sont passés de 35 à 20 jours.

Dans une autre caisse de la branche maladie, la dématérialisation a été identifiée au cours d’un atelier d’optimisation comme un levier pour gagner en efficacité sur le traitement des factures fournisseurs.  Le développement d’outils de gestion et de pilotage propres est pour cette caisse un moyen pour effectuer des gains de productivité. Il permettra de faciliter le travail des agents.

Le dispositif actuellement en déploiement sur plusieurs organismes a systématiquement donné lieu à des propositions très concrètes d’amélioration. L’étape de réflexion en amont débouche sur un plan d’actions qui matérialise le retour sur investissement du dispositif. Les actions sont échelonnées dans le temps. Un premier niveau d’actions « quick win » est immédiat et dépend des équipes participantes, telle une modification dans les méthodes de répartition du travail aux agents dans leurs corbeilles. Un deuxième niveau impacte le déroulé d’un processus ou l’organisation d’un service : il nécessite ainsi une validation des responsables du secteur. Un troisième niveau requiert des investissements importants du ressort de la direction, comme la réorganisation complète d’un secteur.

Un dispositif d’optimisation appelle à faire des choix. Ainsi, la conduite d’un atelier d’optimisation de processus a permis à l’action sociale de la branche maladie d’une CARSAT de faire d’importants gains de productivité en supprimant un instancier. La solution mise en place a été de renvoyer au demandeur tout dossier incomplet. Même si cette solution a engendré un coût financier (affranchissement) ainsi qu’un impact client, les bénéfices nets ont été largement supérieurs. Cette solution a permis de réduire les délais de traitement ainsi que le nombre des dossiers en instance. Elle a également amélioré le travail quotidien des agents.

Agréable à conduire, l’animation d’ateliers crée une dynamique vertueuse de progrès visibles. Un atelier efficace repose sur une démarche participative où la liberté d’expression est un prérequis indispensable pour sa réussite. L’émulation observée contribue à faire émerger une intelligence collective qui, en plus de rendre de bons résultats, donne aux opérationnels une initiative inédite sur l’amélioration de leur environnement et leurs modalités de travail.

Réussir sa démarche d’optimisation de processus

L’optimisation par la conduite d’atelier produit des premiers résultats concluants. Pour autant, il ne s’agit pas d’une recette miracle. La méthodologie peut rencontrer des difficultés de différentes natures (résistance au changement, manque de suivi des actions, blocages organisationnels, absence de dynamisme, problématiques locales). Prendre en compte ces difficultés potentielles est impératif pour garantir le succès de l’opération. Grâce à l’expérience acquise, nous pouvons énoncer plusieurs facteurs de réussite.

S’appuyer sur une méthode pragmatique, souple et donneuse de résultats

Le bon sens des participants aux ateliers est la principale ressource mise en valeur pendant l’atelier. Essentiel, il ne se suffit pas à lui seul et doit être organisé à travers d’une méthode pragmatique, souple et donneur de résultats. La méthode que nous employons permet d’appréhender l’activité de manière globale puis de descendre en entonnoir dans le but de cibler les causes des difficultés rencontrées. Les outils proposés ont vocation à s’adapter aux enjeux locaux et aux problématiques posées par le groupe de travail. Méthode et outils adaptés participent à l’atteinte des gains escomptés. Au début, la phase de diagnostic est une période essentielle puisqu’elle sert de base à l’identification des leviers d’amélioration et au calcul des gains réels obtenus.

Délimiter le périmètre de travail en amont : le bon processus

La sélection du périmètre traité en groupe de travail est importante et s’opère en amont. Il s’agit de travailler sur un processus où les enjeux de performance sont grands et les gains escomptés élevés. Nous constatons que, lorsqu’un processus est principalement manuel, composé d’activités complexes et faisant interagir des acteurs nombreux et diversifiés, il se prête davantage à un chantier d’optimisation. Pour sélectionner le(s) processus pertinent(s), nous proposons aux caisses un accompagnement personnalisé.

 Construire un groupe de travail pertinent

La constitution d’un groupe de travail pertinent est un facteur de succès important. Les compétences attendues sont de deux ordres : un savoir et un savoir-faire (expertise et expérience) mais aussi un savoir-être reconnu, donnant la capacité à prendre de la hauteur, à objectiver l’activité quotidienne et à exprimer les observations avec un esprit critique construit. Une implication extrême des participants conditionne la réussite du dispositif.

Présenter les règles du jeu de façon transparente

L’adhésion des participants est facilitée à partir du moment où les objectifs sont précisés et où la règle du jeu est clairement définie. Comme les acteurs de terrain sont invités à exploiter les gisements de productivité issus de leurs tâches quotidiennes, ils doivent retirer le bénéfice des gains de performance effectivement réalisés. Rappelons également que l’optimisation vise à rechercher un meilleur rendement collectif, et non pas à un renforcement des performances individuelles. Elle possède un caractère social et durable, c’est-à-dire que le partage des gains doit être réel et doit permettre à chaque participant de s’y retrouver.

Affecter des moyens à la hauteur des ambitions

La principale ressource dont la démarche a besoin, c’est la disponibilité des participants pendant les ateliers mais aussi entre les sessions et après, pour valoriser et suivre les solutions retenues. Les organisateurs doivent avoir à l’esprit que les résultats effectifs apparaissent au bout de plusieurs semaines – voire plusieurs mois – et requièrent un accompagnement concret. Nous recommandons, à l’instar de ce qui a été fait dans une caisse du réseau, qu’un chef de projet soit détaché un jour par semaine pendant plusieurs semaines pour suivre le plan d’actions. Le suivi de l’atelier est ainsi rentré dans le fonctionnement des équipes sans qu’il y ait recours à une supervision externe. Si tel n’est pas le cas, alors un coaching peut être organisé sur le même timing, pour des résultats rapides et tangibles.

Bénéficier d’un leadership fort

Comme toute approche nouvelle, participative et globale, l’optimisation de processus a besoin d’un leadership affirmé, idéalement porté par la direction. L’implication de la direction accroîtra d’autant l’engagement des participants aux travaux menés pendant les ateliers. La culture de progrès ainsi insufflée sera ensuite relayée par le management pour être partagée par l’ensemble des acteurs internes.

Faire circuler l’information

Un organisme s’engageant dans un dispositif d’optimisation doit veiller à ce que ses flux d’information soient fluides. Les ateliers capitalisent sur la valeur de données entrantes de sources diverses en amont : management & pilotage, reporting d’activité, contrôle de gestion, gestion des risques, qualité… et les responsables sauront s’assurer que cette information est bien à la disposition des participants. En aval, c’est la communication sur les résultats des ateliers qu’il conviendrait de soigner. S’il est très probable  de mettre en cohérence un groupe de travail réuni en atelier, emporter l’adhésion d’un service entier reste plus délicat. La communication des résultats des ateliers prend ici une place importante dans la démarche. Cette communication doit se faire par deux canaux : un canal institutionnel de restitution illustrée des résultats des ateliers, un canal terrain misant sur la satisfaction des agents ayant participé à l’atelier.

Levier à la main des caisses, l’optimisation des processus  par la conduite d’ateliers apporte des résultats intéressants et permet, lorsque l’ensemble des facteurs de succès sont réunis, de réaliser de véritables gains de performance.

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Cas Client

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Opta-s a construit un parcours de formation " Intégrer les mouvements organisationnels dans son management quotidien" pour une CPAM d'Ile-de-France"

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