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Décret GBCP

Par Jérôme Pozuelos – Consultant

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Modernisation de l’État et émergence des dispositifs qualité et contrôle interne

Dans une perspective de performance et de modernisation, l’État a engagé de profondes réformes depuis plusieurs années. L’émergence des opérateurs conduit l’État à se recentrer sur ses missions stratégiques d’animateur des politiques publiques financées par le Parlement et de confier peu à peu la majeure partie de ses activités opérationnelles à des opérateurs. L’émergence dans le secteur public des démarches « qualité » et des dispositifs de « contrôle interne » est issue de ce double mouvement : séparation entre la stratégie et l’évaluation dévolues à l’État d’une part et mise en œuvre opérationnelle des politiques publiques confiée aux établissements publics d’autre part.

L’une des conséquences de ce transfert fut la hausse de la responsabilité des opérateurs dans un contexte d’accélération des changements de politique et de complexité croissante des organisations qui ont conduit à la nécessité d’adapter ses missions.

Ainsi, dans le but de renforcer leur maîtrise opérationnelle, leur performance, leur capacité de pilotage et pour mieux anticiper les réformes et les nécessaires réorganisations, un grand nombre d’opérateurs ont choisi de s’appuyer sur une démarche qualité.

Ces démarches poursuivent principalement deux objectifs :
1. renforcer la maîtrise des opérations, c’est la dimension qualité « produit » qui vise avant tout un objectif de conformité opérationnelle
2. renforcer le pilotage stratégique des opérateurs, c’est la dimension qualité « système » qui vise à répondre aux attentes de l’État « financeur » au travers des choix retenus dans ses orientations et sa programmation. Cette dimension stratégique de la qualité permet in fine, via des tableaux de bord et le développement de l’informatique décisionnelle notamment, d’objectiver la performance de l’établissement.

En parallèle, et depuis 2004 avec le vote de la loi relative aux lois de finances (LOLF), l’état dispose d’une comptabilité budgétaire des engagements par nature de dépense et d’une comptabilité proche de la comptabilité générale. Les comptes de l’État sont ainsi certifiés par la Cour des comptes selon des critères et dans un processus assez comparable avec la certification des comptes des entreprises soumises aux lois de sécurité financières. C’est à l’occasion de ce processus de certification des comptes de l’État que le niveau de maturité « global » du contrôle interne est évalué. Il fait encore l’objet d’une réserve qui a conduit le ministère a développé un dispositif d’accompagnement des services de l’Etat et de ses opérateurs.

Le passage en « mode LOLF » s’est accompagné d’un dispositif de mesure de la performance qui est au cœur de l’objectif de transparence visé pour le vote du budget de l’ Etat.

La conséquence fut le déploiement généralisé obligatoire du contrôle interne et de l’audit interne au sein des administrations centrales des ministères puis des opérateurs de l’état selon un référentiel inspiré du COSO qui repose sur la maîtrise des risques et qui poursuit principalement 3 objectifs :
1. objectif de régularité : respect des lois et règlements,
2. objectif de qualité comptable dans la perspective d’une certification des comptes
3. objectif de performance (efficacité, qualité de service, efficience) fixés dans les COP et la programmation, et déclinés en objectifs opérationnels dans les services.

Le périmètre retenu au départ par le ministère des finances qui anime et coordonne le déploiement du contrôle interne est limité au contrôle interne comptable et financier (CICF), il est ensuite complété par le contrôle interne budgétaire.

La tendance actuelle est d’encourager les opérateurs à couvrir un périmètre plus large en impliquant l’ensemble des processus et de passer d’un objectif de maîtrise des risques comptables et financiers à un objectif de maîtrise globale des risques critiques

Impact du décret GBCP sur le développement de la fonction d’audit interne

Attendue depuis plusieurs années déjà, et après une première maquette présentée en 2007, la révision du règlement générale de 1962 s’est traduite par la signature du décret relatif à la gestion budgétaire et la comptabilité publique (GBCP). Ce décret définit son champs d’application de manière assez large afin de rendre plus homogène et plus lisible les règles budgétaires et comptables de l’état au-delà des statuts juridiques de ses opérateurs. Il offre également un cadre juridique à l’obligation de mettre en place un dispositif de contrôle interne et d’audit interne.

La signature de ce décret arrive à un moment où le chantier du déploiement du contrôle interne est suffisamment avancé pour impulser le déploiement de la fonction d’audit interne, rendue obligatoire par ses articles 216 à 218, et qui a vocation à donner à chaque organisme une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise des opérations budgétaires et comptables qu’il conduit, et donc de formuler une appréciation sur la qualité du contrôle interne budgétaire et comptable.

S’agissant des opérateurs de l’État, il existe trois possibilités pour la mise en place de l’audit interne :

  1. Mettre en place un comité d’audit interne pour la définition d’un programme d’audit,
  2. S’appuyer uniquement sur le conseil d’administration pour l’approbation de ce programme;
  3. Laisser l’évaluation de la maîtrise des opérations budgétaires et comptables ainsi que l’appréciation de la qualité du contrôle interne budgétaire et comptable aux auditeurs placés sous l’autorité du ministre chargé du budget ou d’un autre ministre de tutelle de l’organisme.

 

L’audit interne apparaît donc comme une opportunité de maîtriser son processus d’évaluation du contrôle interne. Il permet également de renforcer la capacité de l’opérateur à évaluer les risques inhérents à ses activités d’une part, et d’autre part de vérifier l’appropriation, la pertinence et l’efficacité des mesures de contrôle interne qui ont été retenues.

Cette opportunité s’accompagne de plusieurs défis :

  1. Comment construire un processus d’audit interne et le déployer dans son établissement ?
  2. Comment développer des compétences en interne pour mettre en place la fonction d’audit dans un contexte de contraintes budgétaires fortes, en particulier sur les enveloppes en ETP, tout en respectant la charte de l’audit interne ?
  3. Comment organiser la convergence et s’assurer de la complémentarité de différents dispositifs : qualité, contrôle interne, audit interne, contrôle de gestion, comptabilité analytique, etc.

Si ces défis sont passionnants, il ne faut pas perdre de vue le point commun à l’ensemble de ces démarches : la recherche de la maîtrise, de la performance, et de l’efficience. Cela passe par plusieurs ingrédients : un terrain favorable, un moment propice, un projet bien cadré, un soutien politique, une ambition, des hommes et des femmes qui incarnent ce projet, et enfin un pilotage à tous les niveaux.

Consultez notre fiche formation: Réaliser une mission d’audit interne au sein d’un opérateur d’État.

 

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