Un petit coup d’œil jeté sur Internet en tapant « management des entreprises » ou « manager une équipe » sur un moteur de recherche, et les résultats tombent. Beaucoup de résultats… Il y a autant de managements différents qu’il y a de… managers. Mais une fois qu’on a posé cette évidence, il est aussi utile de préciser que toutes les techniques de management des ressources ne sont pas efficaces (loin s’en faut), et qu’on peut déterminer un certain nombre de qualités, méthodes et outils, qui différencient un manager efficace… d’un mauvais manager !
« Manager » selon Larousse c’est : organiser, gérer quelque chose, diriger une affaire, un service. Le mot « management » tiré du même dictionnaire désigne aussi au sens large du terme « l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise ». Dans le monde de la gouvernance de l’entreprise les hommes chargés de « manager » sont comptables des résultats financiers générés, et sont aussi responsables du capital humain nécessaire à l’obtention de ces résultats. C’est pourquoi un manager est aujourd’hui une personne qui calcule, et qui gère, des ressources matérielles et des ressources humaines.
Mais en y regardant de plus près, ces deux mots sont aujourd’hui utilisés avec un sens légèrement différent, plus étroit, que leur définition originelle. La présente fiche se concentre plus particulièrement sur les aspects humains de cette profession, le management s’entendra ici sous l’angle de la gestion des ressources humaines, du management d’une équipe, d’un groupe de collaborateurs ou de plusieurs groupes de personnes.
Quelles sont les qualités relationnelles qui sont aujourd’hui valorisées, recherchées, par les entreprises pour caractériser leur chef d’équipe ? Même si on peut reprocher à cette sélection le fait que certaines valeurs sont mieux considérées que d’autres selon les époques, l’expérience nous enseigne que les managers efficaces sont souvent dotés de qualités humaines que l’on peut distinguer ici de façon synthétique, et qui feront la différence quelle que soit la mission ou l’entreprise dans laquelle elles sont mises en œuvre.
Savoir communiquer : un bon manager doit être capable d’animer une équipe, et non pas seulement d’en être le chef, et pour cela il faut qu’il puisse coordonner, transmettre et recueillir efficacement les informations. Toutes les actions entreprises, toutes les remarques faites, doivent pouvoir trouver du sens et une justification : le bon manager sait animer un séminaire ou une réunion, conduire un entretien, il est avant tout un excellent communicant. Dans cette même direction le bon manager doit être capable d’écouter, comprendre, accompagner et motiver le personnel qui lui est confié, pour élaborer un management de projet efficace.
Savoir encadrer : le manager travaille en équipe, ni chef ni tyran, ni collègue comme les autres, parfois l’équilibre peut être difficile à trouver. Dans toutes ses actions le manager efficace doit aider ses collaborateurs à comprendre les règles et les procédures, pour mieux les respecter. C’est ici que le management par l’exemple trouve tout son sens : si le manager est techniquement bon dans son domaine, son équipe sera fondée à rechercher et respecter son avis et ses compétences. Encadrer n’est pas diriger : rester à l’écoute de ses équipes en privilégiant le dialogue est primordial. De la même façon, le manager peut, sans se disqualifier auprès de ses collaborateurs, savoir reconnaître ses erreurs lorsqu’il en commet, et pouvoir garder un regard critique sur son action et les moyens qu’il met en œuvre.
Savoir contrôler : le bon manager sait déléguer, faire confiance à ses équipes, et les laisser travailler en totale autonomie. Dans le même temps il doit pouvoir contrôler que le travail a bien été fait dans les règles, et que ses collaborateurs ont bien compris quelle était le résultat qui était attendu. Le contrôle n’est pas ici entendu comme un moyen de pression, mais comme un gage de crédibilité et d’efficacité.
Le manager est un homme conscient des enjeux économiques. La performance de l’entreprise est aussi et avant tout due à la qualité de ses produits ou services, le manager est donc supposé être en capacité de garantir cette qualité, dans un souci de réputation et de crédibilité commerciale. De la même façon il doit être soucieux de la négociation et relation client, et doit garder en tête le souci de gagner de nouveaux marchés, d’améliorer son efficacité marketing. Savoir garder ses clients, et savoir en trouver d’autres, voilà une compétence clé du bon manager.
Le manager doit savoir faire du benchmarking : savoir évaluer son niveau de performance par rapport aux autres acteurs de son environnement économique. Observer ce que font les meilleurs, imiter ou innover, et importer les meilleurs pratiques, voilà une attitude gagnante. Elle va de pair avec l’observation et l’écoute permanente du marché et des tendances pour anticiper un développement commercial. En mettant en place des indicateurs de performance, le manager efficace sait où se situe son service/entreprise par rapport aux concurrents, sait détecter des failles et des domaines plus fragiles, et au besoin peut réagir et mettre en place les stratégies correctrices.
Fixer les objectifs et engager l’amélioration continuelle de la productivité sont des missions qui incombent également au manager : le but est de trouver des solutions organisationnelles et opérationnelles qui doivent améliorer les performances de l’équipe, pour atteindre ces objectifs. Le manager est donc aussi un homme de terrain, qui sait se remettre, et remettre ses actions, en question : la perfection n’est jamais atteinte ! C’est dans cette optique aussi que les outils du manager sont importants pour piloter ses stratégies, maîtriser les risques et la qualité, s’informer des bonnes pratiques, rester en veille continuelle des moyens d’amélioration de ses résultats.
Pendant des années la réflexion autour de l’efficacité managériale a été envisagée sous le seul prisme de la pensée logique de l’entreprise : comment améliorer la qualité des produits, diminuer les coûts de production, conquérir des parts de marché… Ces questions ont amené des réponses rationnelles, basées sur des fondements statistiques et mathématiques. Les outils de management et de gestion de projet ont été, et sont encore pour beaucoup d’entreprises, des processus « descendants » : le manager a pour rôle principal une fonction hiérarchique, prescrire et contrôler le travail de chaque collaborateur. Les aspects organisationnels du management ont été les inspirateurs des diverses méthodes managériales, aux dépends des aspects relationnels.
L’organisation scientifique du travail proposée par F.Taylor à la fin du XIXème siècle est l’une des premières tentatives de formalisation des techniques de management du travail, dans le but d’améliorer la productivité. Cette organisation sera la mieux développée et appliquée par Henri Ford dans ses usines américaines, elle essaimera partout dans le monde par la suite. Les gestes des travailleurs sont décomposés, chronométrés rationnellement et organisés en chaîne de production. Ce souci de précision et de rationalité inspirera durablement les conduites managériales des années qui suivent, et on considère alors que de bons salaires sont indexés sur de bons rendements. Le manager de l’époque, qui ne porte pas encore ce nom, est titulaire de quatre missions ainsi définies : planifier, diriger, organiser, et contrôler.
Dans les années 1920 survient la réflexion autour du facteur humain dans les pratiques managériales, puis les travaux d’Elton Mayo introduisent la notion de psychologie (effet Hawthorne). Les années 1950 voient la prise en compte des motivations des acteurs, puis celle des travaux de Max Weber ou Michel Crozier confirmera l’entrée de la sociologie dans l’appréhension des techniques managériales. On oppose alors un « management opérationnel » lié à des décisions de court-terme, à un « management stratégique » que l’on considère lié à la gestion prévisionnelle à long terme du dirigeant de l’entreprise.
Petit à petit les recherches autour du management des hommes se concentrent sur l’étude de la motivation des individus au travail : Abraham Maslow définit ainsi dans les années 1940 une hiérarchie identifiant cinq niveaux de besoins (besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins sociaux ou d’appartenance, besoins d’estime, puis besoins d’accomplissement de soi). L’idée est d’identifier et de satisfaire la catégorie de besoin correspondant au salarié afin de susciter sa motivation. Il n’est pas possible ici de faire une liste exhaustive de toutes les techniques managériales qui ont animé les entreprises, tout au plus sera-t-il utile de rappeler que certaines ont été génératrices de souffrance au travail pour les salariés (et quelques fois pour les managers eux-mêmes). Un constat nous apparaît cependant : on assiste à la professionnalisation du métier de manager, et le facteur humain et la gestion du stress prennent désormais toute leur place dans cet univers. Les façons de les intégrer aux performances de l’entreprise sont renouvelées, les fondamentaux du management organisationnel et du management des hommes ont évolué.
D’une manière générale on peut considérer que le management moderne du personnel s’articule actuellement autour de quatre composantes, et que les entreprises tentent d’innover dans ces domaines pour améliorer leurs performances et mieux prendre en compte la notion de bien-être au travail. Recrutement, formation et développement des compétences, gestion de carrière, gestion des conflits et des risques psychosociaux : autant de notions qui visent à améliorer la productivité des employés et la qualité de leurs tâches. Une meilleure prise en considération de l’importance des employés associée à une plus grande implication et responsabilisation du personnel dans les objectifs fixés et la vie de l’entreprise sont à la base des nouveaux styles de management, parfois illustrés par d’étonnantes initiatives. On peut aussi signaler l’apparition du terme « leader » ou « leadership » prenant petit à petit la place des mots « manager » et « management », comme la multiplication des actions en faveur de la cohésion d’équipe et de la qualité de vie au travail, événements team-building, management participatif, etc.
Parmi les idées insolites que nous pouvons citer pour illustrer l’innovation managériale il y a par exemple cette stratégie d’entreprise instituée chez Amazon : pour garder les salariés les plus motivés au sein de l’entreprise, ceux qui souhaitent démissionner se voient proposer une « prime à la démission », sous condition d’ancienneté et de projet professionnel. Dans le même esprit, et pour augmenter l’implication de ses équipes, le brésilien Semco laisse les salarié(e)s décider eux-mêmes de leur salaire, conditionné à l’atteinte de leurs objectifs. La société Intuit a, elle, la volonté de transformer les échecs en une opportunité d’amélioration : des « fêtes de la défaite » sont organisées lorsqu’un revers est essuyé par l’entreprise, afin de dédramatiser et de faire le point sur les causes de cet insuccès. Signalons aussi parmi les nouvelles techniques managériales la prise en compte toujours plus grande de l’intelligence collective, ainsi que toutes les initiatives laissées aux salariés pour choisir eux-mêmes leurs horaires, lieux de travail, voire dans la prise de décision pour le lancement des nouveaux produits, et même… pour choisir leurs managers !
La notion « d’entreprise libérée » est dans l’air du temps : les entreprises aujourd’hui doivent faire face à une concurrence de plus en plus rude, et se doivent d’innover pour attirer les meilleurs éléments. Or ces nouveaux salariés, issus des générations Y et Z, recherchent du sens dans leur travail, et ne se contentent plus des recettes qui ont encadré les pratiques professionnelles de leurs aînés. Les théoriciens du management actuel montrent que les nouvelles formes d’organisation du travail mettant à l’honneur les relations humaines et le « savoir-être » fonctionnent autant dans de petites entreprises que dans de grandes structures, et que globalement tout le monde a à y gagner : salariés épanouis, manager valorisé. L’efficacité personnelle est associée étroitement à la performance de l’entreprise elle-même. Reste le problème de la conduite du changement, qui bien souvent décide du passage ou non à de nouveaux modes de management. Mais des critiques commencent à apparaître, sur les thèmes de la pression sociale, des dérives autocratiques, de la servitude volontaire… Preuve que les techniques de communication et de management sont avant tout un reflet de l’époque dans laquelle elles se développent.