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Des processus robustes sont-ils compatibles avec des entreprises innovantes ?

L’innovation et la robustesse sont-elles deux notions antagonistes? Peut-on développer des entreprises agiles lorsque les dispositifs de maîtrise sont très développés et structurants?

 

Les 1er et 2 août 1798, la flotte de Nelson rentre en baie d’Aboukir, à la poursuite de Napoléon Bonaparte qui venait de débarquer son armée en Égypte. Se sachant poursuivi, la flotte française organisa une « ligne de défense » qu’elle pensait inexpugnable en attachant ses navires par la proue et à la poupe afin d’interdire le passage à la baie. Cette stratégie fut rapidement défaite par la flotte de Nelson qui fit mettre à genoux les Français : la ligne de défense n’était pas correctement formée, les espaces étaient finalement plus importants que prévus, laissant les rapides frégates anglaises contourner la ligne Française. Cette tactique fut un désastre et la marine Française, qui comportait quelques joyaux, perdit l’un de ses plus beaux navires, l’Orient, qui explosa au milieu de la baie, transpercé de boulets rouge distribués de tous côtés par les navires anglais. Défaite de la rigidité sur l’agilité.

Gravure montrant une ligne serrée de 13 navires portant le drapeau français. Ces derniers ouvrent le feu sur huit navires arborant le drapeau britannique qui approche par la droite de l'image.
« Battle of the Nile, Whitcombe2 » par Thomas WhitcombeNational Maritime Museum; this plate was published as plate 26 in: James Jenkin’s Naval Achievements of Great Britain from the Year 1793 to 1817 (1818) [2][3][4]. Sous licence Domaine public via Wikimedia Commons.

 

Dans nos entreprises, certains parallèles moins belliqueux peuvent être dressés. Depuis plusieurs années, nous travaillons nos organisations pour développer la maîtrise des activités. Les démarches de contrôle interne et qualité ont contribué à analyser les « petites » boîtes qui composent les processus des organisations. Les risques ont été recensés, évalués et traités de manière de plus en plus fine. Mais si la maîtrise des risques est aujourd’hui mature, qu’en est-il de la capacité de transformation des organisations. En d’autres termes, à force de construire des petites boites solides, connectées les unes aux autres, ne risque t’on pas de « congeler » les organisations en détruisant leur capacité d’innovation. Ne risque-t-on pas de devenir, comme l’amiral François Paul de Brueys d’Aigalliers, l’artisan d’une trop grande rigidité.

Certaines COG, comme celle de la retraite, incite à la mise en œuvre d’une dynamique d’innovation. L’objectif est pertinent et ambitieux. Il suppose bien plus que de la méthodologie. L’innovation commence, comme la qualité d’ailleurs, par une capacité à questionner le quotidien et à accepter de le remettre en cause. Une nouvelle forme de « management par le vide », laissant des espaces de liberté contrôlés est à bâtir. Il doit interroger les champs de délégations et les circuits de remontée des « idées ». Des outils comme les ateliers d’optimisation, les trophées internes ou les focus group permettent d’agir pour développer ces nouveaux espaces.

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Opta-s a construit un parcours de formation " Intégrer les mouvements organisationnels dans son management quotidien" pour une CPAM d'Ile-de-France"

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